Revenue Management: Ein Kinderspiel für die Großen der Branche oder eine Notwendigkeit auch für kleine Pensionen?

Haben Sie den Eindruck, dass ausgefeiltes Revenue Management ausschließlich internationalen Hotelketten mit einer ganzen Armee von Analysten vorbehalten ist? Die Realität ist komplexer. Während mittelgroße Hotels die Vorzüge des Revenue Managements bereits entdeckt haben, lassen die kleinsten Hotels das Geld weiterhin in den Taschen ihrer Gäste und auf deren Bankkonten liegen. Welche Faktoren sind für die Umsetzung des Revenue Managements in der Unternehmenspraxis entscheidend?

Die Größe ist (leider) entscheidend

Revenue Management hat sich in der Hotellerie zum Standard für die Optimierung des Bruttogewinns (GOP) entwickelt. Das Verkaufsprinzip „das richtige Zimmer, an den richtigen Kunden, zur richtigen Zeit, zum richtigen Preis“ klingt einfach, doch seine Umsetzung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) stößt oft auf Hindernisse.

Kocourek, Chalupa und Petříček (2025) konzentrierten sich genau auf dieses Segment der Beherbergungsbetriebe und stützten sich dabei auf das Implementierungsmodell MERMI (Model for Evaluating Revenue Management Implementation), das von Wissenschaftlern aus Spanien entwickelt wurde, die sowohl veröffentlichte Studien als auch die Strategien der Beherbergungsbetriebe selbst detailliert erfasst hatten, eine Umfrage unter tschechischen Hoteliers durch. Sind die Ergebnisse überraschend? Betrachten wir zunächst die grundlegende Definition der gesamten Problematik, die oft viel komplexer ist, als es den Anschein hat.

Was sagen wissenschaftliche Studien?

Werfen wir einen Blick auf die aktuellen Trends in der Forschung zum Revenue Management. Viel diskutiert werden Themen wie die Automatisierung von Revenue-Management-Aktivitäten mithilfe von Tools der künstlichen Intelligenz und des maschinellen Lernens, Strategien und Taktiken der dynamischen Preisgestaltung sowie Themen des ganzheitlichen Revenue Managements, das auf einer umfassenden Betrachtung der Beherbergungseinrichtung und nicht nur auf den Erlösen aus Beherbergungsdienstleistungen basiert. Ebenso Themen im Zusammenhang mit neuen Technologien, die eine Effizienzsteigerung der Revenue-Management-Prozesse ermöglichen und Upselling sowie Cross-Selling fördern.

Es gibt im Rahmen des Revenue Managements so viele aktuelle Themen, dass es selbst für Wissenschaftler sehr schwierig ist, diese umfassend abzudecken. Ganz zu schweigen davon, dass sich auch kleine Hoteliers in all diesen Bereichen auskennen sollen. Ein Beispiel hierfür ist die Studie von Ivanov, Del Chiappa & Heyes (2021), die dieses Problem beschreiben. Einerseits sind wir in der Lage, einzelne Bereiche des Revenue Managements mithilfe ausgefeilter statistischer Methoden detailliert zu untersuchen, andererseits fehlen uns in der Praxis grundlegende Kenntnisse, was die Umsetzung des Revenue Managements im operativen Betrieb erschwert. Viele Hoteliers geraten daher in die Situation, dass sie sich lieber um den laufenden Betrieb als um langfristige Strategien kümmern. „Es war bisher so, und es wird auch weiterhin so sein!“

Wenn wir uns jedoch nicht nur wissenschaftliche Studien, sondern auch Fallstudien der größten Marktteilnehmer ansehen, können wir mit Fug und Recht feststellen, dass es tatsächlich funktioniert. Der Grad der Umsetzung des Revenue Managements steht in direktem Zusammenhang mit der Gesamtleistung der Beherbergungseinrichtung. Indirekt wirkt sich dies wiederum auf die Zufriedenheit der Gäste, des Personals und anderer Stakeholder aus.

Warum hinken kleine Hotels hinterher?

Die Untersuchung der genannten Autoren ergab einige grundlegende, wenn auch für manche vielleicht nicht überraschende Erkenntnisse, die den aktuellen Zustand der tschechischen Hotellerie definieren.

• Fast 39 % der befragten Hoteliers haben die umfassende Umfrage nicht abgeschlossen, da sie angaben, Revenue Management überhaupt nicht anzuwenden. Dabei handelt es sich überwiegend um die kleinsten Betriebe, die sich an feste Preislisten und ihre Intuition halten.
• Mittelgroße Hotels weisen eine deutlich höhere Akzeptanz von RM-Tools auf und treffen Entscheidungen auf der Grundlage von Daten (datengestützte Entscheidungsfindung) wesentlich häufiger als kleine Hotels.
• Je kleiner ein Hotel ist, desto eher empfinden seine Eigentümer Revenue Management als einen zu komplexen und zeitaufwändigen Prozess. Es fehlt an spezialisiertem Personal sowie an automatisierten Tools, die ihnen die Arbeit erleichtern würden.
• Kleine Hotels verfügen oft nicht über eine festgelegte Strategie, die abgelehnte Anfragen, Stornierungen, No-Shows und Walk-Ins berücksichtigt.
• Der Vergleich mit der Konkurrenz erfolgt nur allgemein, ohne die Verwendung von Kennzahlen wie ARI, MPI und GRI.
• Es fehlt an detaillierten Kenntnissen über die Kundensegmente.
• Überbuchungen und dynamische Preise werden nicht genutzt.

Fazit: Der Weg für kleine Hotels

Die Ergebnisse der Studie sind sowohl eine klare Warnung als auch eine Herausforderung. Wenn Sie eine kleine Pension oder ein Boutique-Hotel betreiben, reicht es im digitalen Zeitalter nicht mehr aus, sich nur auf Ihr „Geschäftsgefühl“ zu verlassen. Die Konkurrenz aus dem mittleren Segment kann Ihnen dank besserer Datenauswertung leicht Kunden in weniger ausgelasteten Zeiträumen abwerben oder den Gewinn in den attraktiven Zeiträumen maximieren.

Die Lösung besteht nicht darin, millionenschwere Unternehmenssysteme einzuführen, sondern klein anzufangen – die Konkurrenz zu beobachten, die Preise zumindest wöchentlich dynamisch anzupassen und keine Scheu vor Technologien zu haben. Wie sowohl die Fachliteratur als auch die Praxis zeigen, liegt die Hürde nicht in der Unmöglichkeit, RM einzusetzen, sondern in der Bereitschaft, die Denkweise zu ändern.